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Ready for new perspectives
Self-education is lifelong curiosity

Publikationen

Es gehört zu unserer Geschäftspraxis, über die eigene Arbeit zu reflektieren und unsere Themen immer wieder gründlich durch- und weiterzudenken.

Daraus resultieren die Publikationen von Fachartikeln und zahlreiche Referate unserer Mitarbeiter und Partner in verschiedenen Medien, die sich permanent mit aktuellen Themen und neuesten Entwicklungen auseinandersetzen.

Die Ergebnisse spiegeln die intensive Auseinandersetzung mit unseren Beratungs- und Qualifizierungsthemen wider, sind daher stets zeitgemäß, real und praxisnah.

 

Unser neuester Artikel

Talente führen, Talent zum Führen!

1. Wie Talente verkümmern können - ein Beispiel

Kevin B., ein junger Mann Ende 20. Er hat sein Studium in der Regelstudienzeit mit Auszeichnung abgeschlossen. Um das Studium zu finanzieren hat er studienbegleitend in sozialen Einrichtungen gearbeitet. Seine Hobbys Sport, Musik und Photographie wurden dennoch nicht vernachlässigt. Er gilt als sozial kompetent, äußerst hilfsbereit und breit gebildet. Seine Zuverlässigkeit, Humor und Bescheidenheit werden von Arbeitskollegen sehr geschätzt. Wie zahlreiche seiner Altersgenossen der Generation Y vertritt Kevin die Überzeugung, dass er sich für eine interessante Aufgabe wirklich engagiert, der Beruf aber nicht auf Kosten seines Privatlebens gehen sollte. Nach mehreren Jahren Berufserfahrung mit sehr guten Arbeitszeugnissen übernahm Kevin die Funktion eines Assistenten des Geschäftsführers eines größeren mittelständischen Unternehmens. Der Geschäftsführer hatte seine Aufgabe ein halbes Jahr zuvor angetreten. Kevin sollte sich insbesondere um die Aufgabenkoordination und die Vorbereitung strategischer Entwicklungspläne kümmern – so seine Aufgabenbeschreibung. De facto verkümmerte die Aufgabe rasch zu einer Tätigkeit als Protokollant ohne inhaltliche Herausforderung. Zugleich wurde die vereinbarte Arbeitszeit immer öfter erheblich überschritten: Der chaotische Arbeitsstil des Geschäftsführers hinterließ seine Spuren. Es gab wenig Situationen, in denen Kevin seine Kompetenzen tatsächlich einbringen konnte. Entsprechend wuchs seine Unzufriedenheit. Mehrfach brachte er dies zum Ausdruck. Der Vorgesetzte zeigte zwar verbal Verständnis; dies hatte allerdings keinerlei Auswirkungen auf sein Verhalten. Auch von anderer Seite gab es Klagen über die ungenügende Selbstorganisation des Chefs. Nach neun Monaten und ersten gesundheitlichen Problemen gab Kevin frustriert auf – er kündigte ohne eine neue Stelle in Aussicht zu haben. Die Antwort des Geschäftsführers: „Herr B. – ich bin von Ihnen enttäuscht.“ „Employees don’t leave companies they leave managers” (Hyacinth 2017).

Unser Beispiel passt durchaus zum Führungsalltag in vielen Organisationen. Dennoch ist ein solches Führungsverhalten eigentlich überraschend: In den letzten Jahrzehnten wurden Milliarden investiert, um Führungskräfte darauf vorzubereiten, ihre Mitarbeiter wirksam zu führen. Und es kann auch nicht daran liegen, dass „gute Führung“ eine Geheimwissenschaft ist: Büchereien, Buchhandlungen und das Internet sind voll von (guten und weniger guten).

Empfehlungen und Rezepten. Tausende Trainerinnen und Trainer verdienen ihren Lebensunterhalt damit, ihr Führungswissen weiterzugeben. Dennoch bleiben die Potenziale von (vorwiegend jungen) Mitarbeiterinnen oft ungenutzt. Schlimmer noch: Sie wandern ab in andere Organisationen in der Hoffnung, dass dort eine andere Sensibilität herrschen möge.

Die Ursachenanalyse ist nicht leicht. Liegt es an der Grundausrichtung von Organisationen, in der die Entwicklung guter Mitarbeiterinnen bestenfalls als Nebenthema erscheint? Sind es die Anreizsysteme von Organisationen, welche die Förderung qualifizierten Nachwuchses nur unzureichend „auf dem Radar“ haben? Oder liegt es an den Akteuren selbst: Sind die Verantwortlichen zwar kognitiv anschlussfähig, aber sozial nicht hinreichend kompetent? Entwickeln sie während ihrer Karriere zwar die Fähigkeit zum schnellen, analytischen Durchdringen komplexer Sachverhalte, lassen aber gleichzeitig die emotionale Seite der Persönlichkeitsreifung verkümmern?

Selbstverständlich kennen wir auch Führungskräfte mit einer ausgeprägten Begabung, Mitarbeiter für sich zu gewinnen, deren Kompetenzen nachhaltig zu fördern, sie wirksam an die Organisation zu binden und sie zu einem engagierten persönlichen Einsatz zu veranlassen – sie also jenseits kostspieliger und langfristig unwirksamer „Bestechungsversuche“ zu motivieren. Aber offenbar wirkt deren positives Beispiel nur selten ansteckend. Vorbilder sind eben nur für jene vor-bildlich, die noch nicht in ihren starren Verhaltensschemata gefangen sind.

Führungskräfte spielen also eine Schlüsselrolle im Talent Management: im Guten wie im Schlechten. Sie können durch Ignoranz, Unsicherheit, Arroganz oder schlichtweg durch Unfähigkeit hervorragende Leute demotivieren und letztendlich vergraulen – ohne dass dies direkt in der Bilanz sichtbar wird. Sind sie aber in der Lage, eine aktive und reflektierte Rolle als Talent-Förderer zu übernehmen, tragen sie zu einer Win-Win-Win-Situation bei: Die Talente gewinnen an Reife, Kompetenz und Perspektive, die Führungskräfte gewinnen an Anerkennung, Respekt, Ergebnisqualität und neuen Erfahrungen, und die Organisation gewinnt schon allein durch entgangene Verluste an kompetenten und leistungswilligen Mitarbeiterinnen.

In diesem Artikel gehen wir der Fragestellung nach, unter welchen Bedingungen eine Führungskultur entstehen kann, in der tatsächlich alle Akteure im Talent Management gewinnen können. Ziel ist es, konkrete Lösungsansätze zur Entwicklung von Mitarbeitern, Führungskräften und der Gesamtorganisation anzubieten.

Den empirischen Hintergrund unseres Beitrags bilden einerseits die Ergebnisse einer internationalen empirischen Studie zum Thema Talent Management in deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen, die wir in den vergangenen zehn Jahren gemeinsam mit einem Team durchgeführt haben. Dabei ging es in erster Linie darum, die Praktiken des Talent Management zu erfassen. An der ersten Untersuchungsphase haben sich mehr als 300 Unternehmen beteiligt. Seit zwei Jahren führen wir eine Follow up-Studie durch, in der wir untersuchen, was sich seit der Erstbefragung im Talent- und Nachfolge Management verändert hat. Hier haben inzwischen (Stand Januar 2021) über 60 Unternehmen teilgenommen.

Andererseits konnten wir die Ergebnisse unserer Studie in zahlreichen Beratungs- und Entwicklungsprojekten umsetzen, was uns wiederum vertiefte Erfahrungen ermöglichte.

Im Zuge unserer Studie und der Projekte wiesen zahlreiche Gesprächspartner auf ein Problem hin, das für eine nachhaltige und effiziente Talentpolitik erfolgskritisch ist: Das Verhalten von Führungskräften gegenüber „ihren“ Talenten. “The top 10% of the managers in a company will have half the turnover rate of the middle 80% and two and a half times less turnover than the bottom 10%. Good leadership makes a huge difference in not only retention but overall company performance” (Mathison, o.J.).

Weiters erfahren Sie in diesem Beitrag:

  • auf welche Weise Führungskräfte eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung von Talenten spielen – im Guten wie im Schlechten,
  • was eine Win-Win-Win-Situation im Talent Management bedeutet und wo konkret die Gewinne für Talente, Führungskräfte und die Organisation liegen,
  • unter welchen Voraussetzungen eine Führungskultur entstehen kann, in der alle Akteure im Talent Management gewinnen,
  • dass die Wirksamkeit des Talent Management u.a. davon lebt, wie nachdrücklich und konsequent von Seiten der Unternehmensleitung und den Führungskräften jene Werthaltungen selbst praktiziert werden, die sie von den Talenten erwarten,
  • konkrete Ansatzpunkte, die eine kreative Führung von Talenten unterstützen können,
  • wie auch Talente ihre Begleiter während ihres Entwicklungsprozesses führen können (auch Talente führen!)

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